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　　根据相关报道，若以美国制造成本设为1的话，我国制造成本达到0.96，与美国相当接近，个别行业，如轻纺业，制造成本甚至高过美国。在实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。
 

　　企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。
 

　　在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。在我国制造业，由于整体经济环境进入中高速增长新常态，人工、原材料、能源等生产要素的增幅大于企业生产效率的提升，使企业经营越来越困难，因此，不断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，企业成本降低的误区主要有以下几个方面：
 

　　误区一：用买方市场的强势地位对采购成本盲目压价导致原材料品质下降
 

　　为了降低原材料成本，他们往往将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。
 

　　在企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本小化并不意味着下一环节的成本也会达到小化，更不意味着整个价值链的成本也随之小化。
 

　　一些企业片面地追求在采购环节上成本支出低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
 

　　误区二：将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本
 

　　大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。
 

　　因此，在重视降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。
 

　　误区三：将成本降低视为供应链各环节的成本均低
 

　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及终产品，后由销售网络把产品送到消费者手中，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的小化。供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和优化带来成本削减的机会，追求总成本优化。
 

　　误区四：将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利，并以此作为改革魄力的标志
 

　　中国企业管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。但是，降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。但让人遗憾的是，很多企业成本管理却步入误区，特别是在人力成本管理方面，又想马儿跑得快，又想马儿少吃草，这可能吗？其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地。
 

　　什么是适宜的成本，稍微有点经济常识的人都应该懂得：付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。
 

　　
 

　　误区五：忽略了产品开发、技术研发对产品成本的设计的重要影响
 

　　产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。
 

　　因此，企业应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本战略赢在起跑线。
 

　　误区六：缺乏动态、全面分析成本的视角与规划
 

　　
 

　　企业除在某一时点进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的成本和相对成本随时间变化的情形。有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显，但随着时间推移，效果呈现快速衰减的现象，如有的企业为了增加生产效率而让设备超过设计速度运转，结果造成设备提前劣化直至报废。
 

　　企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。
 

　　误区七：成本降低因素的相互矛盾、交叉影响
 

　　企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。他们将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。同时，由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力，企业可能对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。
 

　　中国是制造业大国，关于“中国制造”的话题自然经久不息。目前，制造业得到国家政策倾斜，依托自身工业基础，可以说后劲十足，增长迅速。而中低端制造业缺乏技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，艰难求生，且中低端制造业恰恰是我国制造业的主体，他们在技术创新、产业升级尚无大的突破的前提下，如何立足自身优势，避开短板，通过资源整合，从竞争中突围，并透过成本良性下降，赢得竞争利润，从而为下一步发展创造机会，则是大家共同关注与解决的问题。

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