jc35导读：员工工作成效不但与工作能力有正相关，也与员工工作动机的强弱有密切关联。在日常工作中，我们往往会发现，有些工作能力较强的员工，其个人价值贡献及工作成效却并不突出。抛开工作方式方法不当的原因，我们对其的评价可能是“很聪明，但是有些懒”，换句话说，其工作能力强，但工作动机不足。从心理学角度来看，每个个体均具有合群动机、权力（影响力）动机及成就动机三大社会动机。　

       合群动机指的是“希望被人们接受，想要和别人建立良好关系”的动机。而权力（影响力）动机则指“希望给人以影响，希望得到别人承认”的心理动机。合群动机的正确培养及开发有利于营造和谐融洽、沟通的团队氛围，而权力（影响力）动机的强弱则与员工职位及所掌握的概念性技巧密不可分。正所谓“屁股决定脑袋”，当一个人地位上升有了部下时，就会自然而然地产生“给部下以影响，以全局观、大局观等概念性技巧来引导、教育部下”的心理，这种心理使得权力（影响力）动机得到更大强化和提高。相对于合群及权力动机，成就动机是“内发性”的，它主要是指个体多大程度希望更高水平地、精益求精地做好一件事情的心理。

       哈佛大学心理学教授戴维•麦克莱兰德研究发现，成就动机越大，越能产生大的成果；但成就动机只产生于本人的内心，并且在个体小时候就形成了，长大成人之后通过教育和培训都难于开发。虽然成年个体的内在成就动机难于有效提升，但其成就性行动则是可以培养的。我们可以通过开发及提升企业员工采取“成就性行动”的水平，来补充和强化有些员工成就动机不足的缺点。另一方面，员工内在成就动机难以通过外在手段提升，但却常常因为某些外在不当的管理方式而受到深刻抑制。

      提升员工成就性行动的常见方法即创造适合员工发挥主观能动性、工作积极性的工作环境及文化氛围，在适当范围内及研究开发等特殊岗位上允许试错，宽容失败等；同时对员工实施科学严谨的绩效考评管理，根据其阶段时间内的工作贡献来给予奖励或惩罚，根据其日常工作表现向员工及时反馈工作改进建议与意见等。研究表明，绩效考评管理虽然有其科学性、系统性的一面，但它并非提升员工成就性行动、强化员工内在动机的*方法。日本松下集团实施绩效考评管理多年之后，企业管理者却痛苦地发现，这一诞生于西方企业文化土壤的管理方法，无形中毁掉了松下引以为傲的团队奉献、相互信任的文化传统，而过度“纵容”员工只顾自身绩效zui大化，却对团队成效提升采取漠视态度。

       笔者在此无意否定绩效管理对提升企业效益的巨大作用，但它在某种程度上就像诸多外在管理方法一样，如果没有与企业的具体文化土壤相结合，那么缺乏文化支撑的科学管理方法往往沦为简单的“胡萝卜加大棒”策略。该策略在强化员工外在动机的同时，却无形中削弱和抑制了员工贡献个人价值、奉献团队的内在动机。古希腊哲学家苏格拉底说过，“当人的动机来自内在而不是外在的时候，当我们去请求而不是命令的时候，人zui容易发生改变。”当员工的工作动机更多地来源于实现自我价值、贡献团队力量，对团队荣誉感与企业归属感充满渴望等内在心理需求时，其工作能力、工作激情更可能得到充分发挥；而当员工的工作动机更多来自于期盼外在奖励、避免惩罚时，当奖励消失或奖励不符合员工心理预期，当惩罚不当或惩罚过度时，员工外在工作动机也将随之减弱甚至消失。

      基于员工个体不同的性格禀赋、工作诉求、价值理念等，员工实际的工作动机可能千差万别。在通过科学的管理方法正确引导及提升员工外在动机的同时，企业更应该诉诸于文化管理及文化氛围营造，结合企业实际，发掘及宣扬企业发展过程中积淀的敬业诚信、团结奉献等文化基因，利用的、与时俱进的企业文化来引导、塑造及凝聚员工力量，消除抑制员工内在动机发挥作用的各种不当、甚至粗暴管理方式，创造条件让员工不断采取基于“人企共赢”理念的成就性行为，不断强化员工内在工作动机。同时在岗位调配时注重员工动机类型与岗位要求的*契合，比如应该让成就动机相对较弱、而合群动机强的员工从事服务类岗位工作，而那些成就动机及权力（影响力）动机较强、合群动机弱的员工相对更适合担任管理者角色，从而更有效地提升全员价值贡献。