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　　【机床商务网 机床人才】听着外面工厂里机器的噪音，汪传宏竟莫名地兴奋起来。到任何一个地方，只要听到有机器的声音，他就特别有感觉，觉得这是一种特别的音乐。他说，这是一种男人的情怀，是一种生活，也是一种热爱。
 

　　在美国南卡罗来纳州格林维尔工业区GE Monogram 的工厂内，成排的工业级3D打印机正在忙碌地工作，将陶瓷基矩阵复合材料进行激光烧结。“微喷”刀发出的激光束正通过一个薄的水流将金属的切割。机器人“管家”用眼睛扫描工作区，控制着铣床的操作。内嵌的传感器则把这一切捕捉成为数据，用于云端的工业互联网分析。
 

　　在GE这座未来感十足的工厂里，设备和电脑相互沟通交流，工厂的生产线通过数字化的方式与供应商、服务商、物流系统相连接用来优化生产。——这样的场景发生在21世纪的初期，这一时期将作为第四次工业革命而被浓墨重彩地载入世界历史。
 

　　消费者的个性化需求推动了制造业向柔性化的方向进化，而柔性化制造离不开新的生产工具。3D打印技术快速发展，但现阶段在精度和效率上还无法取代数控机床。而数控机床产业也在不断创新，DMG Mori等公司相继推出混合增材制造数控机床。
 

　　互联网像是一颗还魂丹。在互联网时代，人们惊讶的发现，中国与世界站在了同一起跑线，甚至跑在了前面。在把一切产业进行互联网化改造上，中国的企业家们建立起十足的自信。工业领域也不例外。信息化技术以及新的生产工具、商业模式的运用，使中国的工业4.0进程急速前行。但相对于发达工业国家深厚的工业底蕴，很多企业家的心里总是缺少些底气。
 

　　中国不缺机床，而是缺好机床
 

　　在重庆市九龙坡区西彭工业园区里，有数十家企业的工厂座落其中。走进一家新建成的工厂，会发现与其它的工厂很不一样：工厂里没有几个人，机器却在自动地不停工作。组装好的机器上面，写着制造商的名字：重庆宏钢数控机床有限公司。
 

　　这是宏钢数控投入巨资兴建的智能工厂。为了这一天的到来，汪传宏探索了18年。
 

　　1997年6月18日，重庆的大街小巷打出标语：“我们直辖啦！”此时的汪传宏预感到，这个城市未来将会发生巨变。他回家翻出存折，上面还有一万块钱。
 

　　1990年以降，数控机床的产量以年均18%的速度增长，机械专业出身的汪传宏看到了机遇。于次年成立了宏钢数控，开始了数控机床的改造。
 

　　宏钢数控的规模并不大，到现在也不过100多人。网络上能找到的信息也寥寥。十几年的创业与培育期里，它都显得十分低调，这不由得让人联想到德国和日本的那些隐形，尽管它在市场上还没有统治力。
 

　　“失守、低端过剩。”宏钢数控的大厅里面挂着这几个大字。目前，我国数控机床年产量20~30万台，而在数控机床方面，国内产品仅占2%。“失守、低端过剩”，汪传宏对数控机床的市场和发展方向有着清醒的认识。
 

　　从次工业革命以来，机床已经发展了200多年，起步较晚的日本，从1889年至今也有120多年的历史。从建国以来，中国的机床产业已经发展了60余年，但相比发达工业国家而言，差距仍然很大。坐以待毙肯定不行，怎么破局？
 

　　不入虎穴，焉得虎子
 

　　日本机床发展的初期，经历了一个吸收与模仿的过程。这期间，日本大量引进欧美先进技术设备进行解剖分析，并聘请外国专家做顾问指导，研制和生产本国的机床。如今，日本已然成为机床生产大国，但仍然继续引进欧美加工机械和技术。
 

　　与日本的发展类似，从1998年到2003年，宏钢数控一直做的是传统机床的数控化改造。后来汪传宏感到：一台床子做出来之后，上面有自己的logo，才能让人知道这是我的品牌、我的商标。他投入了巨大的资源来做数控机床，到德国和日本深入学习了制造的标准和流程。感受到巨大差距的汪传宏，把德国和日本的产品看了又看，引进、消化、吸收，做了很多自己的创新。“中国人的智慧和中国人的情怀，只要一旦打开，机会很多，创新点很多。”汪传宏说。
 

　　除了产品上的借鉴和创新，宏钢数控还与DMG Mori和山崎马扎克进行合作，借用它们的人才来进行创新。“不入虎穴，焉得虎子？”汪传宏经常说起这句话，他也笑称自己是“经常走入虎穴的人”。
 

　　转型升级，不再埋头拉车
 

　　2013年，德国正式提出工业4.0战略。2014年12月，“中国制造2025”的概念也被提出。经常深入虎穴的汪传宏看到了新的机遇。“中国大部分的企业老板，尤其是民营企业的老板，都会埋头拉车，从不抬头看天，或很少抬头看天。中国制造2025在国家战略层面上，不仅仅是要把产品做好，而是要做的非常好，价格很便宜，具有影响力。”参观了雅马哈、本田和科勒的自动化工厂之后，汪传宏意识到自动化、数据化和信息化的重要性，并于2015年开始着手部署工业4.0的升级。与其他企业不同的是，汪传宏首先从管理上进行了改革。
 

　　2016年的个星期一，是宏钢数控的个全体大会。这次大会，汪传宏足足讲了两个小时五十分钟，水都没有喝一口。他给员工讲了新的使命感、愿景和价值观，并要求所有人都记在心里。两个星期以后，早上八点，汪传宏把所有人召集起来进行抽查。除了两个人外，其他员工全部通过。对企业文化的重新认识是汪传宏做的件事。
 

　　随后，组织架构和激励机制也进行了改变。在学习了日本企业的阿米巴经营之后，汪传宏对阿米巴进行了改造，将组织架构变为扁平化。除了老板之外，只保留部长一个职位。此前的年薪制被取消，员工底薪全部设为1600，而部级干部更惨，底薪只有500。岗位也不再是固定的，而是采取了轮值制，搞生产的要去做技术，技术做完了再去做销售。每个员工都要自己去体验如何把产品做到用户所需要的产品。
 

　　100多人的企业，除了两个70后之外，队伍里全是80后。相对于大企业来说，中小企业的敏捷性在企业转型上具有很大的优势。新的管理机制很快得以贯彻。而技术体系的构建，汪传宏早已轻车熟路。
 

　　PDM、CRM、CAPP、SOP、ERP、MES，谈起智能工厂的技术模块，汪传宏如数家珍。有了智能工厂的支撑，宏钢数控正在转型成为智能制造设备支持商，此外还成立了智能机器人公司，使智能制造体系更加完善。而在商业模式上，汪传宏也在探索通过入股等方式来帮助传统制造企业转型升级。
 

　　PK世界大咖的底气：价值
 

　　2016年1月至10月底，中国和香港的投资人总共收购了58家德国企业。收购的资本量为844亿元人民币(116亿欧元)，比2015年全年高了20倍，比过去历年的总和还要多。大有德国工业4.0的意味。
 

　　海外并购成为很多企业转型升级工业4.0的捷径。但也有很多企业凭借自身的努力逐步完成了这一升级跨越，站上了与世界工业大咖PK的擂台。宏钢数控就是这样一个例子。一个区区百人的企业，哪里来的底气？汪传宏有自己的路子。他说：“我的产品做出来这么好了，你怎么卖得出去？你没有品牌。那我就跟他这样讲了，如果我是生产牛奶的，我不叫蒙牛，也不叫伊利。但是我会给你三个名词，我会告诉你什么叫奶牛，第二，我会告诉你什么叫牧场，第三，我会告诉你什么叫生活，叫奶牛的生活。我会把这三个名词，全部用实体的展现，让你到我这里参观之后，你觉得这个奶你敢喝，也就达到了我想要的效果。”
 

　　“中国在这个时候，核心的问题不是价格的问题，而是价值的问题。只有有了真正的价值，有了底气，才敢跟世界大咖们PK。”
 

　　(原标题：宏钢数控汪传宏：与世界PK的底气是价值！)